Blueprint für das Betriebssystem der deutschen Industrie

1. Vision, Mission & Wertversprechen – Der Nordstern

1.1 Das Wertversprechen für die Fertigungsindustrie (Das Was)

Die Vision und Mission werden in ein konkretes, nutzenorientiertes Versprechen für die ersten Kunden übersetzt:

2. Strategische Grundlage & Positionierung

2.1 Der Status Quo: Die Skalierungsfalle der Industrie 4.0

Die Realität in den meisten deutschen Fabriken ist ernüchternd. Obwohl die deutsche Industrie jährlich zwischen 10 und 40 Milliarden Euro in "Industrie 4.0"-Initiativen investiert (Quelle: VDMA, PwC), wird ein Großteil dieses Kapitals ineffektiv eingesetzt. Eine Studie von Capgemini & Everest Group (2024) belegt, dass nur 5% der Unternehmen eine skalierte, unternehmensweite Digitalisierung erreicht haben. Eine überwältigende Mehrheit von 71% steckt in isolierten Pilotprojekten (46%) und abteilungsbezogenen Silo-Lösungen (25%) fest.

Das Ergebnis ist keine "Smart Factory", sondern eine chaotische Landschaft aus "digitalen Inseln in einem analogen Ozean". Diese Insellösungen verhindern Synergien, erhöhen die Komplexität und scheitern daran, echte, netzwerkweite Resilienz und Flexibilität zu schaffen. Das ist die Skalierungsfalle, die es zu durchbrechen gilt.

2.2 Der Lösungsansatz: Die Software-Defined Factory Architektur

Die Antwort auf die Skalierungsfalle ist ein fundamental neuer architektonischer Ansatz: Die Entkopplung von Hardware und Software. Der entscheidende Paradigmenwechsel liegt in der radikalen Entkopplung von physischer Hardware und software-definierter Funktion. Man kann es mit der Revolution durch das iPhone vergleichen: Vor dem App Store war die Funktion eines Telefons fest mit der Hardware verbunden. Durch die Entkopplung konnte eine Explosion an Innovation durch Apps von Drittanbietern entstehen. Wir übertragen dieses Prinzip auf die Fabrik: Die Maschine (Hardware) wird zu einer standardisierten Plattform, während ihre Fähigkeit (Software) flexibel orchestriert werden kann. Ein Roboter ist nicht mehr nur ein 'Schweiß-Roboter', sondern eine 'Bewegungs-Plattform', die heute schweißen, morgen kleben und übermorgen prüfen kann. **Das ist der Sprung von starrer Automatisierung zu fluider Orchestrierung.**

Die Referenzarchitektur ist die Blaupause, um aus isolierten Systemen ein integriertes, intelligentes Ganzes zu machen.

Die Fabrik als Nukleus der Wertschöpfung

Wir beginnen bewusst mit dem Konzept der "Software-Defined Factory", denn die Fabrik ist und bleibt der Nukleus, in dem digitale Pläne in physischen Wert umgesetzt werden. Hier sind die operativen Herausforderungen am größten und die Potenziale für Effizienzsteigerungen am schnellsten realisierbar. Unser Ansatz nutzt die Fabrik als den pragmatischen und wertschaffenden Einstiegspunkt, um die komplexesten Probleme unserer Kunden zu lösen.

Dies ist jedoch nur der erster Schritt. Unsere Architektur ist von Grund auf darauf ausgelegt, die Grenzen der Fabrikhallen zu sprengen. Nachdem wir das Herzstück der Wertschöpfung – die Produktion – flexibilisiert haben, weiten wir dieses Prinzip auf den gesamten Organismus aus. Das ultimative Ziel ist nicht nur die intelligente Fabrik, sondern der vollständig vernetzte und resilient agierende "Software-Defined Value Stream" – von der ersten Design-Idee im PLM-System bis zum Feedback der Maschine im Feld.

Sie besteht aus drei Kernelementen:

• 1. Physikalische & Virtuelle Ebene: Die Basis, die sowohl die physische OT-Hardware (Maschinen, Roboter) als auch die bestehenden IT-Systeme (PLM, SCM, ERP, MES) umfasst.
• 2. Die zentrale Plattform (Unser Kern-IP): Eine Abstraktionsschicht, die Hardware und Software trennt. Sie integriert Daten aus allen Silos in einem zentralen Knowledge Graph und stellt sie über standardisierte Layer für Analysen und Anwendungen bereit.

  Man kann sich diesen Knowledge Graph vorstellen wie ein 'Google für die Fabrik': Er kennt nicht nur alle Daten (Maschinenzustand, Auftrag, 3D-Modell), sondern versteht auch deren Beziehungen zueinander. Statt Dokumente zu finden, beantwortet er komplexe Fragen wie: 'Welche Produktionsaufträge sind von der Designänderung an Bauteil XY betroffen und laufen gerade auf Maschinen, deren Wartungsstatus kritisch ist?'

• 3. Intelligenz & Orchestrierung: Die Schicht, die eine dezentrale, aber harmonisierte Ausführung von Funktionen über den gesamten Wertstrom ermöglicht – vom Produkt über den Prozess bis zur Automation und Simulation.

Pragmatischer Umsetzungsfokus: Der "Value Stream Graph"

Um die Komplexität zu beherrschen und schnellsten Kundennutzen zu generieren, beginnt die Umsetzung nicht mit dem Aufbau eines allumfassenden Datenmodells. Der initiale Fokus liegt auf einem "Value Stream Graph". Dieser modelliert ausschließlich den Datenfluss, der zur Lösung eines einzigen, hochprofitablen und wertstromübergreifenden Problems des Leuchtturmkunden erforderlich ist.

Begründung: Dieser 'Value Stream Graph'-Ansatz ist bewusst kein isoliertes Leuchtturm-Projekt, sondern der **Aufbau des ersten Wirbels für das digitale Rückgrat des Kunden.** Indem wir von Beginn an auf eine erweiterbare Graphen-Architektur setzen, stellen wir sicher, dass jede weitere Anbindung (z.B. aus der Logistik oder dem Qualitätsmanagement) nicht zu einer neuen Schnittstelle, sondern zu einer **Anreicherung des bestehenden, zentralen Wissensmodells** führt. Wir lösen ein spezifisches Problem, aber wir bauen die Lösung so, dass sie zur Keimzelle für das zentrale Nervensystem wird.

2.3 Der strategische Rahmen: Die CRISP-Vision als Zielbild

Der Ansatz ermöglicht die Umsetzung der führenden Branchenvision. Das von Dr. Gunter Beitinger (Siemens) entwickelte CRISP-Framework ist der international anerkannte Gold-Standard für das Management moderner Produktionsnetzwerke.

Während CRISP das ZIELBILD definiert, liefert die Software-Defined Factory Architektur die entscheidende TECHNOLOGISCHE GRUNDLAGE, um dieses Ziel überhaupt erst zu erreichen. Wir positionieren uns als "Enabler" für die CRISP-Vision.

2.4 Die Wettbewerbsdifferenzierung

Keiner der bestehenden Marktteilnehmer bietet eine ganzheitliche Lösung, um die Skalierungsfalle zu überwinden und die CRISP-Vision zu realisieren. Ihre Geschäftsmodelle und Technologien haben strukturelle Schwächen, die gezielt adressiert werden.

2.5 Das Zeitfenster: Warum genau jetzt?

Drei unaufhaltbare Markttrends machen unsere Lösung nicht nur relevant, sondern existenziell notwendig:

1. Kollabierende Lieferketten: Resilienz ist von einem 'Nice-to-have' zu einer Frage des Überlebens geworden. Unternehmen müssen wertstromübergreifend und in Echtzeit agieren können.
2. Generative AI in der Produktion: KI benötigt saubere, vernetzte Daten als Treibstoff. Ohne ein zentrales, semantisches Daten-Fundament bleiben KI-Initiativen ineffektive Insellösungen. Wir liefern dieses Fundament.
3. Ende der monolithischen Software: Kunden fordern offene, flexible Architekturen statt geschlossener Anbieter-Silos. Unsere offene Plattform-Architektur ist die Antwort auf diesen Paradigmenwechsel.

2.6 Unser initialer Fokus: Das ideale Kundenprofil (ICP)

Unser Markteintritt erfolgt nicht mit der Gießkanne, sondern mit einem präzisen Fokus auf die Unternehmen, bei denen unser Ansatz den schnellsten und größten Wertbeitrag liefert. Unser idealer erster Leuchtturmkunde erfüllt folgende Kriterien:

• Branche: Discrete Manufacturing, insbesondere Automotive-Zulieferer oder Maschinen- & Anlagenbau.
• Umsatzgröße: 500 Mio. € – 5 Mrd. €, um sicherzustellen, dass sowohl der strategische Leidensdruck als auch die Investitionsfähigkeit vorhanden sind.
• Komplexität: Mindestens 3-5 Werke in unterschiedlichen Regionen, idealerweise mit heterogener IT/OT-Landschaft.
• Strategischer Druck: Das Unternehmen steht vor einer konkreten Herausforderung (z.B. Umstellung auf E-Mobilität, hoher Resilienz-Druck durch Lieferketten-Probleme), die nicht mit bestehenden Silo-Lösungen gelöst werden kann.
• System-Landschaft: Eine etablierte "Backbone"-Landschaft (z.B. SAP, Siemens PLM) ist vorhanden, deren Wert durch unsere Plattform signifikant gehebelt werden kann.

3. Das hybride Geschäftsmodell

3.1 Das Phasenmodell

Unser hybrides Geschäftsmodell ist explizit darauf ausgelegt, die klassische 'Dienstleistungsfalle' zu vermeiden. Jede Phase hat das primäre Ziel, die nächste, produkt-orientierte Phase zu finanzieren und mit realen Marktdaten zu validieren. Das Beratungsgeschäft ist kein Selbstzweck, sondern der **kapitaleffiziente Motor für den Aufbau eines skalierbaren Technologie-Assets.** Dieser Grundsatz wird durch unser 'Strategic Product Reinvestment Rate'-Prinzip (siehe 3.2) auch in der Governance fest verankert.

Die Entwicklung des Unternehmens folgt einem klaren, sequenziellen Plan. Er kombiniert die Generierung von Cashflow und wertvollen Kundendaten mit einem disziplinierten Vorgehen zum Aufbau eines skalierbaren Produkts.

3.2 "Strategic Product Reinvestment Rate (SPRR)" – Das Investitionsprinzip

Die Gründer verpflichten sich vertraglich, 25% aller Umsätze aus dem Co-Creation-Geschäft (Phase 2) als unantastbare "Strategic Product Reinvestment Rate (SPRR)" in ein separates Budget für das Plattform-Team (Phase 3) zu reinvestieren.

Begründung: Dieser Mechanismus ist die Lebensversicherung für die langfristige Vision. Er ist eine nicht verhandelbare Governance-Leitplanke, die sicherstellt, dass die Produktentwicklung nicht den kurzfristigen Umsatzanforderungen des Tagesgeschäfts geopfert wird. Dies ist der entscheidende Hebel, um die "Dienstleistungsfalle" zu vermeiden.

Kommerzieller Puffer zur Sicherung der Resilienz

Um die Abhängigkeit von wenigen, großen Co-Creation-Projekten zu reduzieren, wird ein standardisiertes Service-Angebot entwickelt: "Silo-Busting-as-a-Service". Dieses Angebot fokussiert auf die Implementierung und den Betrieb einer Datenbrücke zwischen genau zwei Systemen (z.B. SAP & MES) zu einem festen monatlichen Preis. Es generiert planbare, wiederkehrende Umsätze und sichert den Cashflow, während strategische Großprojekte verhandelt werden.

3.3 Das Shopfloor Enablement Playbook – Das 'P' in CRISP

Die größte Hürde für den Erfolg von Industrie 4.0 ist nicht die Technologie, sondern deren Adaption durch die Menschen, die täglich damit arbeiten müssen. Unser 'Shopfloor Enablement Playbook' ist daher **kein optionales Change-Management-Add-on, sondern ein integraler, nicht verhandelbarer Bestandteil unseres Produkts.** Es ist die 'User Adoption'-Schnittstelle unserer Plattform und der entscheidende Mechanismus, um das Risiko des Scheiterns am Faktor Mensch zu eliminieren und das 'P' (People-Centric) der CRISP-Vision mit Leben zu füllen.

• Das "Works Council Engagement Module"

  Proaktiver Workshop mit dem Betriebsrat, um ihn als Partner für die menschenzentrierte Transformation zu gewinnen und die Initiative als Werkzeug zur Qualifizierung und Entlastung zu positionieren.

• Der "Gemba Walk 4.0"

  Gemeinsam mit Meistern und Werkern an die Linie gehen. Die zentrale Frage: "Wo wartest Du auf welche Information, um Deinen Job besser zu machen?" Das schafft Vertrauen und liefert entscheidende Insights.

• Das "Leuchtturmwärter-Programm"

  Identifizierung und Schulung von 1-2 technikaffinen, respektierten Multiplikatoren in jeder Abteilung. Sie agieren als Brücke zwischen Technologie und Werker-Realität.

• Der "Cockpit Co-Creation Workshop"

  Entwicklung von Dashboards und Interfaces *mit* den Anwendern, nicht *für* sie. Die Frage an den Schichtleiter: "Welche 5 Kennzahlen brauchst du, um die nächsten 60 Minuten zu überleben?".

3.4 Das IP-Modell: Das "Open Core"-Prinzip

Wir verfolgen ein "Open Core"-Modell, um eine Balance zwischen Marktakzeptanz und einem verteidigungsfähigen Geschäftsmodell zu schaffen:

• Open-Source-Kern: Die Kern-Engine des Wissensgraphen und grundlegende Datenkonnektoren sind Open Source. Dies löst IP-Bedenken bei Kunden und fördert die Akzeptanz.
• Proprietäre Enterprise-Schicht: Wir entwickeln und verkaufen eine lizenzierte "Enterprise Edition", die für Großunternehmen entscheidende Funktionen enthält: erweiterte Sicherheit, Data-Governance-Tools, Hochverfügbarkeits-Clustering und Premium-Konnektoren.

4. Das Gründer-Fundament: Partnerschaft, Anteile & Governance

4.1 Rollenverteilung & Gründer-Narrativ: "Der Architekt & Der Baumeister"

Die Partnerschaft basiert auf komplementären Stärken, die im Narrativ "Der Architekt & Der Baumeister" zusammengefasst werden. Der Architekt entwirft die Blaupause für ein visionäres, skalierbares Unternehmen; der Baumeister errichtet auf diesem Fundament eine profitable, marktführende Organisation.

4.2 Die rechtliche Unternehmensstruktur

Prinzip: Rein deutsche, steueroptimierte Doppel-Holding-Struktur

Detaillierte Begründung der Struktur:

• Maximale Steuereffizienz beim Exit: Veräußerungsgewinne fließen zu ca. 95% steuerfrei in die jeweilige Holding (effektive Steuerlast ca. 1,5%).
• Umfassender Haftungsschutz: Das operative Risiko ist auf die GmbH beschränkt.
• Flexibilität und Unabhängigkeit: Jeder Gründer entscheidet über seine Holding unabhängig.
• Professioneller Standard: Die Struktur signalisiert finanzielle und rechtliche Weitsicht.

4.3 Anteilsverteilung: Das dynamische Zeit- & Meilenstein-Vesting

Grundprinzip: Start auf Augenhöhe, finale Anteile werden durch Leistung verdient

Die Gründer starten mit einer formalen 50/50-Beteiligung, was maximales Vertrauen signalisiert. Die finale, wirtschaftliche Anteilsverteilung wird jedoch dynamisch über die ersten Jahre durch das Erreichen von klar definierten, komplementären Meilensteinen festgelegt.

Juristische Mechanik & Weitere Regelungen

1. Gründung (Tag 1): Beide Gründer-Holdings zeichnen je 50% des Stammkapitals.
2. Definition im Gesellschaftervertrag (SHA): Der SHA definiert S.M.A.R.T.-Meilensteine und legt fest, dass bei Erreichen ein Anspruch auf die Ausgabe neuer Anteile zum Nennwert entsteht.
3. Meilenstein-Erreichung: Nach formaler Feststellung sind beide Gründer zur Zustimmung zu einer Kapitalerhöhung verpflichtet.
4. Ausgabe neuer Anteile: Der erfolgreiche Gründer hat das alleinige Bezugsrecht.
5. Ergebnis (Verwässerung): Durch die Erhöhung der Gesamtanzahl der Anteile sinkt der prozentuale Anteil des anderen Gründers.

Kombination mit Zeit-Vesting: Alle Anteile (sowohl anfängliche als auch durch Meilensteine verdiente) unterliegen einem Standard-Zeit-Vesting über 4 Jahre mit einem 1-Jahres-Cliff. Dies sichert das langfristige Commitment.

Nicht erreichte Meilensteine: Anteile, deren Meilensteine nicht erreicht werden, fließen in einen Pool für zukünftige Mitarbeiterbeteiligungen (ESOP). Dies sichert Fairness und kommt dem Unternehmen als Ganzes zugute.

Beispielhafte, rollenspezifische Meilensteine als Diskussionsvorlage

Die folgende Tabelle skizziert beispielhafte, komplementäre Wertbeiträge. Diese dienen als Grundlage für die im Workshop (siehe Sektion 7.2) zu definierenden, S.M.A.R.T.-formulierten Meilensteine für das dynamische Vesting.

4.4 Entscheidungsfindung & Governance

Die asymmetrischen CEO-Rechte (Tie-Breaker)

Bei einem Patt in der Gesellschafterversammlung hat die Stimme des CEO (T. Schwindt) den Ausschlag, jedoch ausschließlich bei Beschlüssen über die strategische Produkt-Roadmap und die Allokation des F&E-Budgets (inkl. der 'SPRR').

Zweck: Diese Regelung ist die ultimative **Governance-Leitplanke gegen die 'Dienstleistungsfalle'.** Sie stellt sicher, dass die strategische Notwendigkeit des Produkt-Aufbaus im Zweifelsfall immer Vorrang vor kurzfristigen Umsatz-Opportunitäten aus reinen Dienstleistungsprojekten hat. Es ist der vertragliche Schutz für unser oberstes Arbeitsprinzip: 'Produkt vor Projekt'.

Weitere wesentliche Vertragsmechanismen im SHA

5. Strategischer Rahmen für externe Partner

5.1 Grundprinzipien

Für die Einbindung externer strategischer Berater (wie Gunter Beitinger) wird ein standardisierter, professioneller Rahmen geschaffen:

• Keine direkten GmbH-Anteile: Berater ohne operatives Vollzeit-Commitment erhalten keine direkten Anteile.
• Skalierbares "Advisory Board"-Modell: Es wird eine Struktur geschaffen, die es erlaubt, mehrere Berater nach einem einheitlichen Modell anzubinden.
• Leistungsorientierte Vergütung: Die Vergütung wird an den zukünftigen, messbaren Beitrag gekoppelt.

5.2 Empfohlenes Modell: Virtuelle Anteile (Phantom Stocks / VSOP)

Dies ist die bevorzugte Methode, um strategische Berater langfristig zu incentivieren, ohne die Kontrolle abzugeben oder den Cap Table zu verkomplizieren.

5.3 Vorgeschlagenes Lizenz- & Kooperationsmodell für CRISP

Grundsatz: Die Abhängigkeit von externem IP (CRISP-Methode) ohne klare vertragliche Grundlage stellt ein Geschäftsrisiko dar. Um dieses zu eliminieren, wird das folgende Modell als Basis für einen Letter of Intent (LoI) vorgeschlagen.

Risikominimierung & Alternativen

Sollte eine formale 'CRISP'-Lizenzierung nicht zustande kommen, bleibt unser Wertversprechen unberührt. Die SDF-Architektur ist der technologische Enabler, um die *Prinzipien* von Vernetzung, Resilienz etc. umzusetzen. Wir würden unser Assessment dann als 'Sodexus Maturity Assessment' auf Basis dieser öffentlich anerkannten Prinzipien vermarkten und unsere Glaubwürdigkeit durch die Einstellung ehemaliger Produktionsleiter und die Ergebnisse bei Leuchtturmkunden untermauern.

6. Die Kulturelle DNA – Wie das Unternehmen arbeitet

6.1 Unsere Arbeitsprinzipien

Diese Prinzipien leiten Entscheidungen, Handeln und die Auswahl von Mitarbeitern.

• Produkt vor Projekt

  Projekte werden genutzt, um das Produkt zu bauen, nicht umgekehrt. Jedes Mandat muss uns der Produktvision näherbringen.

• Kunden-besessen, nicht -getrieben

  Wir verstehen das tiefe, ungelöste Problem des Kunden, statt nur Wünsche zu erfüllen. "Nein" zu Features, die nicht zur Vision passen, ist zentral.

• Vom Werker lernen, für den Werker bauen

  Die besten Einblicke kommen vom Shopfloor. Wir etablieren eine Kultur des Zuhörens und der Co-Creation mit den Menschen, die die Wertschöpfung betreiben.

• Elitäres Team statt großer Apparat

  Wir stellen ausschließlich unternehmerisch denkende "Spielertrainer" ein und optimieren auf Talentdichte, nicht auf Mitarbeiterzahl.

• Bootstrapping mit Ambition

  Wir agieren finanzdiszipliniert, investieren aber mutig in die Produktvision, finanziert durch Gewinne aus dem Beratungsgeschäft.

• Befähiger statt Umsetzer

  Wir agieren als Coaches, die den Kunden befähigen, die Plattform selbst zu nutzen. Wir bauen ein Produkt, das unabhängig macht, nicht beschäftigt.

7. Operativer Fahrplan & Nächste Schritte

7.1 Meilensteinplan & Finanzielle Projektion

Finanzielle Hochrechnung (Bootstrapping Case)

Unsere Gründungsphilosophie ist die eines 'Phoenix Startups': Wir bauen auf der Erfahrung und dem Netzwerk der Gründer auf, um ein hochprofitables, kundenfinanziertes Unternehmen zu schaffen. Unser primäres Ziel ist nachhaltiges Wachstum durch exzellente Leistung, nicht durch externes Wagniskapital. Die folgende Hochrechnung stellt unseren operativen Bootstrapping-Plan dar.

Finanzierungsstrategie: Das Unternehmen wird vollständig aus dem eigenen Cashflow finanziert (Bootstrapping). Externe Finanzierungsrunden sind explizit nicht Teil der initialen Strategie. Unternehmenswert wird durch Profitabilität und strategische Kunden-Assets geschaffen, nicht durch die Vorbereitung auf die nächste Finanzierungsrunde.

7.2 Offene Fragen & Agenda für die nächsten Workshops

Folgende Punkte müssen in den kommenden Diskussionen geklärt und entschieden werden:

1. Finale, S.M.A.R.T.-formulierte Definition der Gründer-Meilensteine für das dynamische Vesting.
2. Detaillierte Budget- und Liquiditätsplanung für die ersten 18 Monate.
3. Definition des initialen ESOP-Pools (Empfehlung: 10% auf vollständig verwässerter Basis).
4. Finalisierung des LoI und Planung der Vertragsverhandlungen mit Dr. Beitinger.

Anhang A: Gründerprofile im Detail

Die Stärke des Gründerteams liegt in der komplementären Kombination zweier Profile, die alle kritischen Erfolgsfaktoren eines industriellen Technologie-Ventures abdecken: Visionäre Produktentwicklung trifft auf bewiesene unternehmerische Exzellenz.

Anhang B: Der Name Sodexus – Strategie und Fundament